The silo effect

什麼是穀倉?

  • 組織內各部門自成一格
    • 後續可能造成,組織內資訊不流通,組織各部門內鬥
    • 然而在現在專業分工的時代,聚集專業人士的穀倉也是必須存在的
      • 這本書用案例說明穀倉會帶來的問題和如何減少那些問題

Outline

  • 第 1 章介紹如何透過人類學的概念來思考
  • 2~4 章是穀倉效應造成問題的案例
    • 第 2 章是 sony 的案例,即使他們已經發現穀倉的問題,卻也還是無法解決
  • 5~7 章則是打破穀倉的實際案例
    • 第 6 章是 Facebook 的案例
    • 第 7 章是克理夫蘭臨床醫學中心
  • 第 8 章則是在穀倉造成問題及打破穀倉各提一些

如果要快速看過,建議順序是

前言 → ( 第 1 章,可看可不看 ) → 2~4 選一章 → 5~7 選一章 → 結語


前言:彭博市府的機密任務

廢油處理問題 (跨部門的合作)

餐廳多半趁深夜偷偷倒油,數年來讓當局一直束手無策。
弗勞爾斯小組從環保部取得廢油污染的資料,跟餐廳執照、退稅紀錄與廚房火警等不同資料互相比對。
他們標定並未申請廢油處理的餐廳,列出可能偷倒廢油的餐廳名單。
然後到市府另一個負責廣生柴油的部門,詢問部門人員時否願意跟食安稽查員與消防單位合作,
說服餐廳不再偷倒廢油,而是把廢油賣給回收單位。
福勞爾斯說:「現在稽查員發現餐廳偷倒廢油時,不會只是走上前說:『喂,搞什麼鬼啊!罰緩二萬五千美元!』
他們改成說:『別傻了,拿這些來換錢吧!賣給生質柴油公司吧!外頭一大堆公司巴不得要購買這些廢油呢!』」

Ch1 - 局外人:從人類學照見穀倉

  • 環境裡的習性不僅反映我們頭腦裡的心理地圖與分類系統,還會加以強化
  • 由於菁英階級樂於維持現狀,他們會設法強化既有的文化、規則與分類方式
  • 沈默具有意義,特定議題遭到忽略,是因為大家早已經把這些議題視為無趣、禁忌、平淡或無禮

Ch2 - 章魚甕:穀倉如何拖累革新

  • 儘管專業化穀倉讓公司顯得更有效率,至少短期如此,但有利也有弊

    • 管理階層發現要自負盈虧,他們開始試著「保護」自己的部分
      不只對抗公司外的競爭對手,也對抗公司裡的其他部門
    • 不願彼此分享點子
    • 優秀人員不在跨部門輪調,合作程度降低
    • 連創新實驗與長期投資也逐漸減少,大家短視近利,不願承受風險。
  • Satya Nadella 說:「一但你太過依賴過往的成功,就容易不願互相合作 ... 但外頭競爭對手才不管你們內部有什麼問題」

Ch4 - 俄羅斯娃娃:穀倉如何造成狹隘視野

  • 決策者看不見危機的最大原因在於整個系統過度分工
    e.g.
    • 總體經濟研究者關注經濟數字,卻忽略金融系統的細微變化
    • 銀行監管機關監督個別銀行,卻忽略其他金融機構
    • 有些民營銀行相當了解影子銀行,但沒有跟中央銀行人員交流

Ch6 - 改寫社會規則:打開穀倉大門

  • 每一個進入臉書的員工都必須參加新兵訓練營,在不同部門論調,藉此了解整間公司,透過這個想達到是的是兩件事
    • 人員分為不同的專案團隊,各自專門負責特定任務
      編寫程式需要針對特定專案進行密切的團隊合作
      穀倉是臉書這類的公司的必要之惡
      如果沒有專業部門和團隊,根本無法完成工作,也難以集中火力與區分權責
    • 讓不同專案團隊的成員之間斯底亞有第二套人際關係,不受正式的部分區分所限
      藉此避免專案團隊變得僵化與封閉,讓人員不只對所屬團隊有感情,也對整個公司有向心力

Ch7 - 取下鏡片:醫生如何避免經濟專家的錯誤

  • 透過建築空間來鼓勵人員打破穀倉
    • Facebook 的 Hacker 廣場
    • 克理夫蘭臨床醫學中心的空橋
  • 李透說:「長年傳統與慣例只在不得不時才會改變。哈佛不必改變,哈佛就是哈佛,具有悠久歷史,還是世上募款能力最強的名校。但我們(克理夫蘭臨床醫學中心)試衣間不太賺錢的醫院,位於人口逐漸減少的夕陽工業成,不得不做得更好,並發揮創意。」

結語 像人類學家一樣看世界,換你主宰穀倉

  • 世界上穀倉造成的問題
    • 官僚部門之間缺乏溝通
    • 公司內部團隊明爭暗鬥,把資訊扣在自己手上
  • 破除穀倉的啟示
    1. 大型組織不仿讓團隊界線保持彈性
      • 讓不同部門一起激盪與合作
      • 透過空間設計讓人員不期而遇
    2. 組織必須反思薪資與獎勵,當人員報酬完全取決於團隊表現,不同團隊容易彼此內鬥
    3. 資訊流通的重要
    4. 跳脫一般想像的分類方式
      • 多數人幾乎始終把既有的分類、制度視為理所當然

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